인사 평가의 결정 방법: 나를 평가하는 기준은 무엇인가?

조직에서 일하고 있다면 자신의 인사평가가 어떻게 정해지는지...... 또, 그 기준이 무엇인지 궁금할 때가 있다.

먼저 인사 평가는 크게 3가지 측면에서 직원을 평가한다.

첫 번째는 평소의 행동이나 일에 대한 자세 등을 보는 행동 평가.

두 번째는 일솜씨와 결과를 보는 성적 평가.

세 번째는 그 사람이 가지고 있는 역량과 능력을 평가하는 능력 평가.

 

일반적으로 행동 평가는 '인사 고과표'에 평가된 급여 기본급에 반영된다. 성과 평가는 '실적'으로 평가되며 상여금에 반영된다.마지막으로 능력 평가는 '능력 고과표'에 평가되어 진급이나 승진에 반영된다.

이번에는 직장인으로서 꼭 알아야 할 인사 평가가 정해지는 방법, 기준에 대한 일반적인 내용을 설명합니다.

 

 

1. 일은 제대로 하고 있는가?
"행동 평가"

① 구체적인 지침이 되는 "평가 항목"

게으름을 피우고 있는가? ...인사 평가란 말을 들었을 때 가장 먼저 생각나는 말이다.

지각하지 않고, 정해진 시간에 출근하고, 주어진 업무를 제대로 해내는 것은 월급을 받는 일의 전제 조건이다. 그러니 이런 것들이 평가에 영향을 주는 것도 당연한 일이다.

회사는 일을 시킬 때 필요한 것을 준비하고 이것을 '인사 고과표'에 정리한다. 이것이 이른바 '평가 항목'이라 하는 것으로 반년 또는 1년 동안 항목에 따라 평가한다.

 

구체적인 항목은

1. 규율성(정해진 규칙을 지키고 작업을 진행하고 있는지)

2. 협조성(직장 동료와 관련된 사람들과 함께 할 수 있는지)

3. 적극성(지시를 기다리지 않고 자발적으로 일에 종사하고 있는지)

4. 실무 수행능력(담당으로 정해져 있는 업무를 확실하게 해내고 있는지)

5. 지도-원조(후배나 동료 또는 관련된 사람에게 도움이 되는지)

6. 책임감(주어진 업무나 책임을 끝까지 수행하는지)

 

......이와 같다.

 

위에서 말했던 "게으름을 피우고 있는가?"는 규율성에 해당하는 것으로 '정해진 규칙을 지키고 작업을 진행하고 있는지' 등이 구체적인 평가 항목이 된다.

 

 

② 기준이 있어야 비로소 "평가 가능"

평가 항목만 있어서는 인사 평가를 할 수 없다. 평가 기준이 있어야 비로소 실제 인사 평가가 가능하게 된다.

그리고 이 평가 기준은 "정해진 규칙을 지키고 업무를 진행하고 있는가"라는 질문에 대한 답이 단순히 'YES or NO'라면 너무 극단적이 되므로, 가급적 세분화된 질문으로 정확한 평가가 반영되도록 설계한다.

 

평가 항목도 '정해진 규칙'만으로는 불명확해지기 때문에 회사 사정에 맞게 세세한 작은 항목까지 만드는 경우가 많다.

"출퇴근 시간을 지키고 있는가" "각종 제출물의 기한은 지켜지고 있는가" 등이 있다면 회사가 추구하는 규율성이 무엇인지 보다 알기 쉬워진다.

그리고 여기에 대한 평가 기준으로 예를 들어 <잘한다. 그럭저럭. 보통. 별로 못한다. 아주 못한다> 와 같은 5단계로 나눠 평가하는 것이 구체적인 기준을 제시한다.

 

 

③ 비교할 수 있는 점수화

"잘한다는 5점, 그럭저럭 보통은 4점, 보통은 3점..." 이렇게 점수화를 해나가면 어떤 항목에서 몇 점을 받았는지 알 수 있는 규율성의 총 점수가 나온다.

왠지 너무 진부한 방식이라 생각할 수 있지만 이것마저 하지 않으면 직원간의 비교가 너무 힘들어진다.

 

A씨는 성실하고 '규율성'이 높지만, 온순한 성격으로 적극성이 부족하다.

그러나 B씨는 '책임감'이 강하다. 하지만 협조성이 결여되어...... 이런 것을 비교하기에는 점수 방식이 사실 가장 빠른 방법이다.

일단 점수화를 만들면 나중에 급여에 반영시키기도 쉬워진다. 가령 총점 100점을 만점으로 <100~90점을 A존, 89~70점을 B존, 69~50점을 C존...> 이렇게 하고, A존의 사람에게는 \○○○○, B존의 사람에게는 \○○○○ 로 정하면 승급 총액을 회사 예산에 따라 인사 사정에 근거한 승급액으로 결정할 수 있게 된다.

 

 

2. 매일 노력의 결과로 어떤 성과를 냈습니까?
<실적 평가>

가장 먼저 언급한 행동 평가는 업무 프로세스를 중시한 평가이다. 이번에 말할 실적 평가는 실제로 눈에 보이는 성적과 솜씨를 본다.

 

"열심히 했지만 성과는 나오지 않았다"와
"열심히 해서 성과를 냈다"

.......이 둘의 차이는 특히 비즈니스 사회에서 큰 차이가 있다. 학창 시절이라면 "성과는 내지 못했지만 노력은 했다"는 나름의 평가 기준이 있지만, 실제 사회에서는 "결과가 나오지 않으면 방법에 문제가 있는 것은 아닌가?"라는 말을 들을 수 있다.

 

 

① 성과 목표의 설정

영업이나 판매 계열이면 좀더 쉽게 이해하겠지만, 이 두 직종은 반드시 수치 목표 설정이 정해져 있다.

이른바 사업 목표 예산이나 판매 목표라 말하는 것들이다.

1. 목표 절대 금액

- 이달의 영업 목표액은 \○○○○
- 이번 달 판매 대수는 1명 당 100대
- 월평균 계약 건수는 1명 당 5건

 

2. 전년 대비 목표 설정

- 당기 목표는 전년 대비 110%의 매출 성장
- 올해의 캠페인 목표는 전년 대비 5% 이상
- 신규고객 확보 목표는 전년 대비 3% 이상

 

사무실 계통도 나름 각각의 업무 내용에 따라 개별적인 초점에 맞추어 질이나 양을 목표로 설정한다.

1. 작업 속도, 납기 관리
2. 업무 실수 줄이기, 정확도 향상
3. 업무 레벨 업을 위한 개선 제안
4. 업무 개선에 대한 의견 제시

 

 

② 평가 기준은 목표의 달성도

1. 절대 목표 수치의 달성도
- 목표 달성도 120% 이상은 A존, 119~110%는 B구역, 109~100%는 C존, 목표 미달성으로 99~90%는 D존... 하고 있는 영역마다 상여액을 설정한다.

- 전년 대비 목표 달성도
(...위와 비슷한 방식으로 설정)

 

 

......등의 수치 기준도 회사마다 정해져 있다. 그리고 당연하지만 사무직 계열도 업무 사정에 따라 그 기준이 작성되어 있다.

 

3. 매일의 노력과 개발 능력을 UP하고 있습니까?
<능력 평가>

위에서 말한 2가지, 행동 평가와 실적 평가가 '발휘되는 힘'이라면, 마지막으로 말할 능력 평가는 '가지고 있는 능력, 힘을 기르는 능력, 개발하는 능력'을 뜻한다.

업무에 도움이 되는 힘이 발휘되려면 우선 "가지고 있는 능력"이 얼마나 중요한지 말할 필요도 없다.

 

 

① 구체적인 업무 능력

1. 판단력
2. 지도력
3. 절충 능력
4. 지식 능력
5. 기획력
6. 이해력
7. 계획 능력

 

... 등. 회사나 조직에서 일할 때 필요한 능력은 여러 가지가 있다. 이렇게 열거해도 당연히 실제 업무 현장에서 의미하는 바는 모두 다르다. 그래서 행동 평가와 마찬가지로 현장에 따라 세세한 항목을 정하는 것이 일반적인 방법이다.

 

"판단력...... 상황에 따라 최선의 생각과 방법으로 대처할 수 있는 능력을 가지고 있다. 모아 놓은 필요한 정보에서 문제점을 파악할 줄 안다"

"절충 능력...... 일을 수행함에 있어 관련된 사람이나 조직을 설득, 실행하는 능력이 있다"

일반적으로 이런 해석 방법을 따르지만 회사에 따른 이해는 크게 달라질 수 있다. 때문에 회사에서도 능력 평가는 이에 맞는 수치화를 만들고 평가하는 것이 매우 힘들다.

 

② 평가 기준

평가가 어렵다면, 그 능력이 있는지 없는지의 기준을 알 수 있는 방법도 더욱 어려워진다. 이럴 때는 다음과 같은 방식을 따르는 경우가 많다

 

예를 들어,
"판단력의 기준...... 어려운 문제의 발생 원인과 배경을 충분히 분석, 이해하고 한정된 시간 속에서 조직이 원하는 방향에 맞춘 결론을 이끌 수 있다"

라는 평가 항목이 있다고 가정하자.

 

이것을 <A: 충분하다>를 최고의 평가로 하여 밑에서부터 <B: 괜찮다, C: 보통, D: 부족하다, E: 못하다>와 같이 단계에 하락에 따른 평가 방법으로, A를 기준으로 E까지 떨어뜨리는 방법을 쓴다.

 

만일 D를 평가 받았다면 이에 대한 설명으로, "일상 업무에서 발생하는 경조의 문제에는 대처할 수 있지만 예외 사항에 대해서는 당황하기 쉽다. 특히 발생한 문제의 원인과 배경을 분석하지 않고 즉흥적으로 대응하는 점이 있다" 정도가 쓰여질 수 있다.

 

 

③ 평가 면접의 필요성

위에서 말한 '판단력의 기준...... 어려운 문제의~~"의 평가로 <D: 부족하다>를 받은 직원의 기분은 어떨까?

 

아마 "도대체 어디가 부족하다는 거지? 왜?"라는 의문이 먼저 나올 것이다. 그래서 능력 평가는 진급이나 승진에 반영하고 또한 본인의 향후 개발에 큰 영향을 미치는 소위 평가 면접 방식을 통해 평가 및 피드백을 받는 회사가 점점 늘어나고 있다.

행동 평가 및 실적 평가는 각 연도별로 비교적 단기간에 걸쳐 평가 받지만, 능력 평가는 오랜 경험과 노력으로 점자 성장하기 때문에 면접을 통해 아까와 같은 질문에 차분하게 답하는 것을 인정받아 평가를 받는 방식이다.

 

 

④ 부하를 평가하는 상사의 능력과 인사부 체크

수치화 할 수 없다고 판단되는 것은 항상 함께 일하는 부하를 보는 상사에게 맡길 수 밖에 없는 실정이다.

그래서 상사가 될 사람은 부하 평가와 더불어 향후의 지도 육성이 가능한 사람이 아니면 안 된다. 그러나 안타깝게도 부하는 상사를 선택할 수 없다.

그래서 회사는 직속 상관뿐만 아니라 그 위의 상사, 또 그 위의 상사, 마지막으로 인사부까지 다면적인 평가를 하는 '상사의 레발 확인'도 겸해야 한다.

하지만 회사 경영자는 이를 모두 할 수 없기에, 특히 진급이나 승진같이 회사 경영에 영향을 미치는 부서 간 조정 및 진급, 예산 관리도 포함한 마지막 결정은 인사부에 위임한다.

 

 

4. 직능 단계에서 평가 항목과 기준이 바뀐다

이상이 인사 평가 결정 방법과 기준이 되는 기본적인 흐름이다.

그러나 잊어서는 안 되는 것이 평가의 대상이 되는 직원의 직능 단계이다. (※직능: 직무를 수행하는 능력)

이 직능 단계라는 것은 이해하기 쉬운 표현으로 사원, 대리, 과장, 차장...... 등 직원의 직급을 말한다.

 

일반적으로 생각해봐도 신입 사원과 입사 10년 차 직원은 당연히 기대하는 수준이 다르다.

이 글의 처음에도 말했듯이 "규율성"은 회사의 대한 배경이 얕은 신입 직원에게 평가할 수 있는 부분이지만, 회사를 다닌 지 10년 된 직원에게 묻는 것은 굉장히 어색하다. 이런 직원에게는 그 직원에 등급에 맞는 "직장 동료와의 협동심은 있는가" 라는 평가 항목이  더 어울린다.

그리고 이 경력 사원과 임원은 또다시 차이가 있다. 예를 들어,

"스스로를 돌보고, 높은 목표를 위한 행동을 하고 있는가" 또, 협조성에서는 "주위에 영향력을 발휘하고 규율 잡힌 직장 만들기의 실현을 노력하고 있는가" 등이 임원에게는 어울리는 평가 항목이다.

 

 

인사 평가의 결정 방법을 알고 업무에 활용하자

인사 평가는 직원의 의욕을 키우는 것 외에도 인재 육성을 근본으로 나아가 경영의 근간과 관계되는 문제이므로 당연히 기업이나 조직에 의해 다양한 노력이 기울어지고 있다.

이번에 소개한 것은 어디까지나 극히 표준적인 형태이다.

평가를 받은 직원 입장에서는 어떻게 해달라고 말하는 것은 어렵지만, 일단 그 구조를 알고 그 안에서 자신이 어떻게 일을 해나간다면 결과는 달라질 수 있다.